Какие трудности ждут корпоративные спин-оффы при выходе в открытое плавание

Михаил Верисов, директор «ЦТР «Некст» рассказал изданию "Бизнес-секреты" Тинькофф, какие трудности ждут корпоративные спин-оффы при выходе в открытое плавание

По данным Goldman Sachs Group, в 2022 году активность крупных компаний по выделению части бизнеса в отдельную структуру (corporate spinoff) выросла на 33% и достигла второго по величине уровня за всю историю наблюдений.

После отделения спин-офф функционирует как самостоятельное юридическое лицо со своей собственной управленческой командой и советом директоров и, как правило, имеет направленность или стратегию, отличную от материнской. Родительская компания может распределить акции «дочки» среди своих акционеров, позволяя им владеть акциями обеих компаний. За 2022 год с заметным отсутствием активности в области M&A и IPO крупные американские корпорации объявили о 44 новых спин-оффах и завершили 20 из них на общую сумму в 61 млрд долларов.

Нередко спин-оффы показывают лучшие результаты, чем их родители. Они способны стимулировать рост и быть более гибкими в кризисные периоды. Это объясняет, почему даже некоторые устоявшиеся компании провели спин-оффы в 2022 году. General Electric завершила свое разделение через спин-офф GE HealthCare (26 млрд долларов), за ней последовала Intel с Mobileye (22 млрд долларов). В этом году Johnson & Johnson разместила 172,8 млн акций своего подразделения Kenvue по выпуску товаров в сфере здравоохранения (41 млрд долларов).

«ЦТР «Некст» из небольшого юнита внутри Группы ММК (Магнитогорский металлургический комбинат) стал самостоятельной единицей всего спустя три года после создания и по состоянию на 2023 год занимает 10% рынка RPA. О том, зачем корпорации инициируют внутренние стартапы, какие трудности ждут новую компанию в свободном плавании и успешных корпоративных спин-оффах, рассказывает Михаил Верисов, директор «ЦТР «Некст».

Зачем корпорации создают in-house-стартапы

Множество крупных компаний создают внутренние инструменты для своих целей — они помогают быстрее решать задачи и оптимизировать бизнес-процессы. Купить готовый бизнес быстрее и проще. Но может оказаться так, что на рынке нет готового решения или есть проблемы с его интеграцией и масштабированием.

Об RPA-решениях в России начали говорить в начале 2019 года. В ММК к 2019 году десятки программных роботов уже выполняли процессы. Все началось годом ранее, когда назрела необходимость автоматизировать часть бизнес-процессов, чтобы повысить качество и точность работы, избавив при этом сотрудников от рутинных задач.

Создали локальный центр компетенций по технологии RPA и инновациям из трех человек. Искали бизнес-процессы, которые можно автоматизировать, и помогали командам перестроиться на новый режим. К 2021 году наш юнит накопил достаточно опыта и экспертизы, чтобы отделиться в качестве «ЦТР «Некст».

Причин, почему крупные игроки инициируют создание отдельных компаний (как внутри контура, так и в качестве самостоятельной структуры), несколько. Как правило, это:

• повышение эффективности непрофильного для себя процесса и прокачка экспертизы в этом направлении;

• разработка и применение новых технологий, продуктов и услуг;

• повышение лояльности текущих клиентов и удержание талантов;

• поиск новых возможностей для бизнеса.

В корпорациях каждая идея (особенно не связанная с основным процессом) должна пройти бесконечное количество этапов согласования. Преимущество стартапа в том, что он может генерировать и реализовывать идеи быстрее. Например, если бы Google не поощрял стремление сотрудников к работе над перспективными идеями, всем известный почтовый сервис Gmail просто не появился бы.

Отделить нельзя оставить

Почему случается выделение части бизнеса? Кевин Корли, профессор менеджмента в W. P. Carey School of Business, дал подходящее объяснение: «Два слова помогают нам понять, почему возникают спин-оффы: деньги и гибкость».

Одна из основных причин выделения части компании в самостоятельное юридическое лицо заключается в том, что у владельцев и/или акционеров материнской компании есть возможность получить дополнительную финансовую выгоду. Впрочем, как и у самого отделившегося стартапа. Спин-оффы привлекательны для инвесторов, так как предлагают:

• большую гибкость;

• большую скорость развития;

• упрощенные бизнес-модели;

• ориентацию на конкретные сегменты.

Одним из глобальных толчков к отделению для «ЦТР «Некст» стало как раз желание испытать, как будет функционировать отдельный бизнес на конкурентном рынке, как это повлияет на прокачку скиллов команды, ну и, конечно, привлечь дополнительную выручку за счет внешних заказчиков.

Вторая причина — гибкость. Хотя крупные компании выигрывают на масштабе, обладают большой клиентской базой, небольшие компании более гибкие, потому что им легче:

• выходить на рынки;

• реагировать на запросы клиентов;

• разрабатывать и внедрять новые продукты или услуги.

Мы придумали несколько новых продуктов для рынка RPA. Один из них носит название «20 за 20» — когда мы приходим к клиенту, делаем ему комплексный проект роботизации стоимостью 20 млн рублей, в результате которого он получает экономический эффект 20 млн рублей. Причем оплату мы готовы привязать к результату, то есть даем гарантию. По сути, это «голубой океан» на рынке RPA, подобных рыночных продуктов до сих пор никто не предлагает.

Спин-офф позволяет родительской компании сосредоточиться на своей основной деятельности и при этом пожинать плоды успехов самостоятельной компании благодаря стратегическому партнерству и долевому участию. При этом новая компания обретает свободу в реализации более интересных стратегий, может работать с большей гибкостью и фокусироваться на своих конкретных бизнес-направлениях.

Еще одним толчком для выхода «ЦТР «Некст» в свободное плавание стало нежелание тормозить развитие компетенций. Подумали, что если поучаствуем во внешнем рынке, то, возможно, нам откроются новые грани использования RPA. Так и оказалось, ведь каждый из заказчиков видит роботизацию по-своему. RPA — это разносторонний инструмент: кто-то хочет повысить эффективность процессов, кто-то — сэкономить, другие — повысить прозрачность, третьи — скорость, управляемость или точность. Кто-то, как ММК, готов подойти масштабно, войти в большую роботизацию и получить, соответственно, большие эффекты.

Какие трудности ждут новую компанию

Когда «ЦТР «Некст» зарегистрировали как самостоятельную компанию, мы столкнулись с целым рядом сложностей:

• привлечение специалистов в команду;

• поиск клиентов;

• позиционирование нового для рынка продукта;

• разработка маркетинговой стратегии.

Пожалуй, самой главной проблемой оказалось отсутствие на рынке Магнитогорска такого количества профильных ИТ-специалистов, которые нам были нужны.

Привлечь в команду разработчиков высокого уровня (seniors) стало той еще головоломкой. Они предпочитают заниматься именно написанием кода, решать сложные программистские задачи, а RPA — это больше low-code, и они быстро теряют интерес.

Мы сместили фокус на поиск и наем начинающих ИТ-специалистов, а далее обратили внимание на сегмент кандидатов, вообще не связанных с программированием. Запустили свою систему обучения и онбординга. Сегодня в команде центра 73 человека.

Первых клиентов искали по личным связям, смотрели тех, кто близок нашей индустрии. Самый первый наш контракт на услуги роботизации — с АО «Сталепромышленная компания» (СПК). Это компания, входящая в топ-3 лучших металлотрейдеров РФ. Было понятно, что на рынке Магнитогорска нет смысла продавать RPA — нам нужен минимум масштаб страны, хотя администрация города тоже заказывает роботов у нас. Пришлось изобретать свой велосипед: выстраивать новые подходы в маркетинге, тренировать sales-менеджеров, разрабатывать продукты под запросы различных компаний, а не только одного заказчика, учиться правильно их упаковывать.

Один из первых проектов — разработка программных роботов для Норникеля. Тогда мы впервые участвовали в крупном конкурсе на специализированной площадке. Пришлось быстро готовить непривычную нам документацию, так как сроки поджимали. Но в итоге мы справились и победили. Со временем процесс участия в конкурсах стал привычным, и сегодня мы, конечно, готовы к любым конкурсным процедурам. Далее было внедрение программных роботов в процессы снабжения УГМК. Сейчас они автоматически контролируют входящие цены от поставщиков и подрядчиков и сигнализируют сотрудникам службы снабжения, если те отклоняются от рыночного уровня.

Если ваш проект уникальный, будьте готовы к тому, что многое придется познавать на собственном опыте. Внедрение RPA-проектов в чем-то схоже с ведением классических ИТ-проектов. Но есть свои тонкости, которые в итоге оказывают ключевое влияние на управление проектом, продажи, поддержку. Нам почерпнуть знаний было особо негде, мы эти тонкости изучали самостоятельно. По несколько раз меняли подходы, прежде чем дошли до варианта, который показался нам самым оптимальным.

К тому же на рынке много клиентов, которые уже якобы знают, что такое RPA, потому что «пробовали, и оказалось неэффективно». Мы постоянно задавали себе вопрос: как так? У наших заказчиков понятные и значимые эффекты, а у этих нет. Созванивались, встречались и поняли, что ответ довольно прост: в большинстве случаев это последствие выбора неправильного процесса для роботизации. В результате которого получается долго, сложно и с минимальным эффектом. Многих из таких клиентов мы вернули на «путь роботизации», показав им, почему конкретно у них так произошло: брали референсы у наших заказчиков, демонстрировали, что роботы сотнями работают и дают реальные эффекты.

RPA-проект — это не только про внедрение, а также про поиск процессов, которые можно автоматизировать, про расчет экономического эффекта. Когда западные компании начали продавать RPA в Россию, у всех четко засела модель, что эффективность от внедрения можно и нужно считать исключительно за счет высвобождения FTE (full-time equivalent — эквивалент полной занятости).

Это проблема до сих пор остается при продажах — многие, кто сталкиваются с роботизацией процессов впервые, не знают, как посчитать от них эффект. Как справились? Взяли в свои руки: совместно с ДРТ (бывший Deloitte) и директором по экономике ПАО «ММК» разработали и в прошлом году окончательно утвердили комплексную методику расчета эффектов от внедрения RPA-решений.

Между материнской корпорацией и новыми клиентами

Частая проблема, с которой сталкиваются стартапы, только вышедшие из-под крыла материнской компании, — перестроение бизнес-процессов таким образом, чтобы хватало времени и на текущие проекты и на поиск новых.

Мы ушли в свободное плавание спустя три года после создания Центра компетенций RPA и инноваций внутри ММК. Нам не пришлось озадачиваться поиском баланса, поскольку все бизнес-процессы с ММК у нас были отстроены заблаговременно. Когда реструктуризировались в отдельную компанию, просто заключили договор по рыночной стоимости на конкурсной основе. Делали проекты для ММК и параллельно решали проблему со штатом, масштабировались.

Новых клиентов поначалу искали, используя личные связи. Да и сейчас много проектов строится подобным образом. Чуть позже захантили опытного продавца из ИТ-индустрии, Дениса Романова, что помогло выйти на новый уровень привлечения клиентов.

В момент, когда иностранные поставщики ушли из России, отечественные RPA-платформы были далеки от совершенства. Нам помогло плотное взаимодействие с менеджментом и основателями компании-разработчика RPA-платформы. Вместе формировали их roadmap развития продукта. Формально, мы вместе с ними его тестировали. Мы же стали, образно говоря, поставщиками новых клиентов, что дало ребятам импульс к совершенствованию продукта. Сегодня российская Primo RPA уже является платформой следующего уровня развития и качества, не уступает западным аналогам.

Примеры спин-офф-компаний

Корпоративные спин-оффы не редкость в мире бизнеса, причем подобная стратегия присуща самым разным отраслям и секторам экономики. Вот несколько примеров.

Hewlett-Packard отделил свой стартап Agilent Technologies. В 2000 заголовки газет пестрели новостью о крупнейшем IPO в истории Кремниевой долины, в ходе которого было привлечено более 2,1 млрд долларов. ИТ-гигант Hewlett-Packard отделил свой стартап, ориентированный на производство контрольно-измерительных приборов.

McDonald's отделил Chipotle Mexican Grill, Inc. Это случилось в январе 2006 года, тогда IPO Chipotle принесло 134 млн долларов с чистыми доходами в размере 121 млн долларов. Акции Chipotle дебютировали по цене 22 $ за акцию и удвоились в первый день торгов.

eBay выделил PayPal в независимую компанию. Это было в 2015 году, с тех пор PayPal сохранила свои позиции одной из ведущих компаний по цифровым платежам в мире. В прошлом году акции PayPal выросли на поразительные 92%.

IPO онлайн-ретейлера Ozon в конце 2020 года. Это один из примеров корпоративного спин-оффа на российском фондовом рынке. Его организовали АФК «Система» и Baring Vostok. В результате IPO Ozon собрал 1,2 млрд долларов, а акции АФК «Система» начали расти еще в октябре, когда стало известно о планируемом выходе на биржу.

Сервис Yandex Tracker создавался, для управления проектами, задачами и улучшения коммуникаций внутри Яндекса. В 2017 году компания переработала архитектуру, чтобы масштабировать продукт до сотен тысяч организаций, и открыла его для внешних пользователей. В настоящее время сервисом пользуются более 500 компаний.

Спин-оффы не всегда выстреливают

По данным совместного исследования The Edge и Deloitte, проанализировавших с 2000 по 2014 год 385 глобальных спин-оффов с рыночной капитализацией материнских компаний в 250 млн долларов и выше, 38% акций отделившихся компаний приносят отрицательную доходность через год после листинга, независимо от состояния рынка. Одна из потенциальных проблем — недостаток информации о стартапе. Только после выхода на IPO инвесторы погружаются в скрытые проблемы благодаря отчетам.

В большинстве случаев успех спин-оффа зависит от нескольких ключевых факторов.

1. Необходимо иметь ясную причину для отделения, например улучшение фокуса или оптимизация капитала.

2. Большую роль играет планирование, эффективная коммуникация и грамотно выстроенный бизнес-процесс, чтобы минимизировать проблемы в работе обеих компаний.

3. Наличие сильной управленческой команды и эффективной структуры для обеспечения роста и успеха в долгосрочной перспективе

Источник: Бизнес-секреты